La qualità ha molte cose in comune con il sesso. Tutti sono favorevoli. Tutti pensano di conoscerla. Tutti ritengono che per l’esecuzione sia solo questione di seguire le inclinazioni naturali. E, come al solito, la maggior parte pensa che i problemi siano causati dagli altri.

Il cambiamento dovrebbe essere un amico. Dovrebbe accadere perché programmato, non a seguito di un incidente.

Il problema della gestione della qualità non è quello che le persone non sanno su questo argomento. Il problema è quello che pensano di sapere.

La qualità va costruita, non controllata.

Selezionare la persona giusta per il lavoro giusto è la parte principale del lavoro dell’allenatore.

I problemi generano problemi, e la mancanza di metodo nel risolverli apertamente genera più problemi.

Emergono nuovi atteggiamenti che facilitano la creazione e lo sviluppo di un patrimonio comune: la cultura organizzativa assume così la funzione di contesto all’interno del quale creare e gestire forme diverse di apprendimento continuo e di crescita delle persone e della stessa organizzazione.

Sono proprio i processi di apprendimento e cambiamento organizzativo che accompagnano la messa in opera di un sistema qualità di tutta quella serie di processi di apprendimento e cambiamento che si riflettono sulla prassi quotidiana, su ciò che l’organizzazione fa, su come si struttura, su come i membri la percepiscono.

Per questo considerare la qualità come adeguamento a degli standards è limitante, dal momento che il processo di come e dove la qualità appare e scompare non può essere colto dalle mere attività volte ad ottenere la conformità alle norme. Queste non possono essere concepite come qualcosa di indipendente e dato, calato dall’alto, ma si costituiscono sotto forma di discorso quando e dove ha luogo la qualità, per la quale sono centrali le percezioni dei partecipanti e le azioni intraprese in suo nome.

L’organizzazione che si dota di un sistema della qualità lo fa coinvolgendo i suoi membri, apprendendo norme, pratiche, principi che via via si sedimentano diventando parte del patrimonio della cultura organizzativa.

Lo sviluppo del sistema qualità prevede il coinvolgimento di diversi gruppi: la direzione, che è quella che prende la decisione iniziale di certificarsi, le figure responsabili dell’assicurazione qualità (a volte un dipartimento ad essa dedicato, a volte figure che occupano altri ruoli), il management intermedio, il gruppo eterogeneo dei dipendenti (impiegati, operai), i clienti esterni. Il sistema qualità, pur inizialmente calato dall’alto, quindi frutto di una decisione della direzione , assume poi forme e caratteristiche che dipendono da una moltitudine di variabili, tra le quali quelle costituite dal lavoro di “plasmazione”, interpretazione, pratica operativa dei gruppi che vi partecipano.

Il riferimento a questi concetti è parte integrante della norma UNI ISO 9001:2000 detta Vision attraverso la quale viene individuato come obiettivo ultimo dell’organizzazione quello di giungere, attraverso una sequenza di operazioni più
semplice e lineare possibile, alla produzione di un risultato che abbia un valore
aggiunto sia per il cliente finale che per l’organizzazione; a tal fine i processi e le loro interfacce interne ed esterne dovrebbero essere sistematicamente monitorati ed analizzati per potervi intervenire con azioni di miglioramento.

L’orientamento al cliente implica flessibilità e capacità di ascolto, disponibilità al cambiamento e rapidità di decisione. Questa nuova visione riguarda, ovviamente, l’intera organizzazione e tutti i suoi membri: le strutture, gli organigrammi, i sistemi di funzionamento devono essere impostati secondo le esigenze dei clienti e tutti i membri dell’organizzazione devono condividere l’obiettivo della soddisfazione dei clienti e devono impostare la propria attività all’ascolto e alla flessibilità.
L’organizzazione deve farsi essa stessa rete, vivendo il rapporto con il contesto come un’opportunità e una necessità.
Conoscere la strategia della qualità, dunque, è acquisire la consapevolezza che questa non è compito solo di altri e che indica un approccio legato alle persone; agli atteggiamenti, ai valori e al modo di fare le cose.
Con il progetto IN. QUALITY’ si passa ad un modello basato sull’identificazione dei processi e al perseguimento dell’efficienza e dell’efficacia sempre nell’ottica che l’attività di miglioramento non può che essere continua.
L’implementazione del Sistema Qualità non deve essere vista come un’attività a termine ma come un modo di operare che non può che evolvere nel tempo, soddisfacendo sempre nuove esigenze man mano che esse vengono individuate.
Guardando più da vicino l’attività dell’organizzazione, l’approccio alla strategia della qualità è, dunque, da auspicare per due ragioni:
- per gli effetti verso l’esterno poiché consente di focalizzare l’attenzione dell’organizzazione, sull’utenza soddisfacendone i bisogni e migliorando il rapporto tra utenza, organizzazione e territorio.
- per gli effetti verso l’interno perché rafforza i concetti di efficienza (capacità di erogare bene il servizio) e di efficacia (capacità di raggiungere i risultati prefissati), aiuta a gestire il tempo e le risorse umane, sviluppa le capacità di autoverifica e miglioramento del proprio operato favorendo le capacità interpersonali (lavoro in gruppo, leadership, comunicazione) e tecniche (problem solving, brainstorming, raccolta dati).
Il servizio che si eroga appare come il risultato di fattori che coinvolgono tutta l’organizzazione: dai responsabili, agli operatori. E’ quindi necessario che l’ente si doti di una politica della qualità fissando obiettivi di qualità realistici ed economicamente conseguenti ai servizi da erogare

MANUALE DELLA QUALITA

E’ il documento di base del Sistema Qualità :descrive i criteri generali organizzativi e le politiche dell’azienda rispetto alle normative di Qualità applicabili per i vari settori di attività.
Esso contiene:
 Politiche per la qualità;
 Obiettivi ed organizzazione aziendale;
 Prescrizioni e descrizioni del sistema qualità (SQ).
Il manuale della qualità definisce l’organizzazion, le responsabilità e i principi operativi essenziali di ogni attività rilevante ai fini della qualità, rinviando, se necessario, a procedure specifiche ed istruzioni operative o ad altri documenti interni all’azienda.
Il manuale della qualità serve come riferimento per:
 esecuzione di ogni attività;
 verifica della corretta applicazione delle procedure;
 addestramento del personale .

MANUALE DELLE PROCEDURE

Sono disposizioni scritte che disciplinano le attività, in genere di più enti, al fine di coordinare le azioni tese a garantire la fabbricazione di un prodotto di Qualità. Tali disposizioni, in sostanza, esplicitano la politica aziendale per il settore preso in considerazione e definiscono le sostanze (che cosa) dell’attività da seguire e gli enti (chi) che devono operare. Le procedure organizzative o gestionali integrano il Manuale della Qualità, dando una visione approfondita e personalizzata dell’organizzazione aziendale per la Qualità nei vari settori.
In sintesi possiamo dire che il manuale delle procedure precisa le condizioni, modalità e responsabilità con le quali va eseguita una attività tecnica e/o gestionale, esso contiene:
 procedure gestionali di controllo;
 procedure generali.

MANUALE DELLE ISTRUZIONI OPERATIVE

Sono chiamate in molti modi; ad esempio pratiche standard, pratiche operative standard, procedure tecniche, POS (Standard operative procedure) ecc. Sono delle disposizioni scritte che specificano e /o descrivono le modalità (come) di esecuzione di un’attività ben determinata. In tali disposizioni vengono indicati anche i metodi, le apparecchiature, i materiali e la sequenza delle operazioni da adottare. Il manuale delle istruzioni operative considera quindi, il carattere tecnico de sitema qualità (SQ) e contiene:
 istruzioni di lavoro;
 documentazione di prodotto;
 normative